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Gary Klein, analista premortem

La semana pasada hablé del análisis premortem que le practicaron al pobre médium Washington Irving Bishop, sometido a una autopsia todavía en vida, pero ya dije entonces que mi intención era hablar de otro tipo de análisis premortem, el que pueden aplicar estudiantes, investigadores, inventores, guionistas y cualquier persona que se proponga una tarea más o menos creativa, incluidas las que consisten en crear una empresa o diseñar un plan de vida, a sus futuros proyectos.

El premortem es un método creado por Gary Klein, que se puede aplicar a todo tipo de proyectos. Daniel Kahneman, el psicólogo que ganó el premio Nobel de Economía al demostrar lo poco de fiar que somos en todos los terrenos, incluido el económico, cuenta así el método:

«El procedimiento es simple: cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, Klein propone que un grupo de individuos entendidos e informa­dos sobre esa decisión se reúna en una breve sesión. La premisa de la sesión es una breve alocución: «Imaginemos que ha transcurrido un año y que hemos puesto en práctica el plan tal como ahora lo conocemos. El resultado ha sido un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minutos para escribir una breve historia de tal desastre».

El método de Gary Klein consiste, en definitiva, en situarse de manera imaginaria o virtual en el futuro y pensar que el producto, proyecto, empresa o invento ha sufrido un estrepitoso fracaso. Se redacta entonces un informe en el que se explican las causas de este fracaso. Liberados de la idea de éxito o de las urgencias del momento, en ese informe aparecen de manera clara y definida las debilidades y defectos del proyecto. Se trata de imaginar los informes futuros, los titulares de los periódicos anunciando el fracaso del programa y preguntarse, junto a los expertos o periodistas del futuro: “¿Cómo y por qué se produjo este estrepitoso fracaso?” “¿Cómo no vieron sus creadores que era un proyecto absurdo, aventurado y lleno de defectos?”

Es decir, el premortem, como su nombre indica, consiste en imaginar que le estamos practicando a nuestro proyecto un examen postmortem para descubrir las causas de su muerte o fracaso. Es más fácil ser directo y no andarse con medias tintas cuando lo que tenemos delante es un cadáver y no un cuerpo vivo. Gracias a este ejercicio de imaginación, podemos poner con más facilidad distancia entre nosotros y nuestro proyecto, mirarlo como algo ajeno, que podemos atacar sin contemplaciones. Porque un buen ejercicio de premortem es el más inmisericorde, el que detecta cualquier pequeño defecto, el que incide en errores hasta ahora apenas intuidos.

En opinión de Kahneman, «el premortem tiene dos ventajas principales: frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos cuando parece que se va a tomar una decisión y libera la imaginación de los individuos entendidos en un sentido muy necesario.»

El premortem es también una liberación de la obediencia grupal y una vía libre para la crítica: «Cuando un equipo converge en una decisión –y especialmente si surge un líder– las dudas manifestadas sobre el acierto de la acción planeada se desvanecen y eventualmente son tratadas como pruebas de escasa lealtad al equipo y sus líderes. La desaparición de las dudas contribuye al exceso de confianza en un grupo donde sólo los que apoyan la decisión tienen voz. La principal virtud del premortem es que legitima las dudas. Además, anima a quienes apoyan la de­cisión a buscar posibles riesgos que no habían considerado antes.»

Por último, el premortem a menudo se convierte en un ejercicio divertido y estimulante, que da como resultado la redacción de estupendos artículos de crítica periodística o afilados e implacables informes, aunque su característica esencial debe ser el rigor en la crítica y no el desvarío destructivo.

El obituario de Coca-Cola

El  análisis premortem es una técnica muy útil para poner un poco de distancia entre nosotros y el trabajo que estamos haciendo, entre nuestros sueños e imaginación desbocada y la dura realidad.

Si uno consigue situarse en el futuro y observar ese proyecto fracasado, es muy probable que sea capaz de descubrir por qué fracasó (por qué fracasará). En cualquier caso, el análisis premortem de Gary Klein no es la única manera morbosa o siniestra de examinar un producto o un proyecto.

Los expertos en marketing también hablan de “hacer el obituario” o escribir el epitafio (en la variante de mi amiga Ana Aranda). En este caso, puede tratarse no de proyectos futuros, sino de productos que ya existen.

La expresión cobró especial fuerza cuando Coca-Cola hizo su obituario, lo que se considera una de las más exitosas campañas de marketing accidental de la historia.

La cosa sucedió en 1985, cuando la legendaria Coca-Cola se vio superada en ventas por su archirrival Pepsi, al pasar desde el 60% de ventas de refrescos tras la Segunda Guerra Mundial al 23% a principios de los años ochenta. Las nuevas generaciones preferían el sabor dulzón de Pepsi y en las pruebas a ciegas siempre perdía Coca-Cola. Así que los expertos de Coca-Cola decidieron cambiar la fórmula, aquella fórmula secreta tan famosa que había triunfado durante noventa y nueve años.

El 23 de abril de 1985 se anunció la nueva Coca-Cola, de sabor más dulzón y suave, y el fin de la fabricación de la original.

La nueva Coca-Cola

El problema fue que la reacción del público no fue tan entusiasta como habían anunciado las pruebas previas, sino que la indignación se extendió por todo Estados Unidos. Se produjeron escenas de verdadero pánico y la gente empezó a acumular botellas de Coca-Cola en sus sótanos, se multiplicaron los insultos a la compañía y la central de atención al consumidor quedó bloqueada por las llamadas de consumidores indignados. En Pepsi lo celebraron como un triunfo absoluto, pues “the real thing” (la verdadera cosa, la cosa real, lo auténtico) había acabado por admitir su derrota al cambiar la fórmula.

La presión y la protesta fue tan inesperada y tenaz que el 11 de julio de ese mismo año Coca-Cola tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola de siempre, a la que añadió el sobrenombre “classic”. De este modo, se puedo asistir en poco tiempo al obituario y a la resurrección de Coca-Cola, que en pocos años recuperó el primer lugar frente a Pepsi. Al tercer mes resucitó, se podría haber anunciado.

El obituario de Coca-Cola, que se convirtió al final en el obituario de la nueva Coca-Cola, fue una curiosa demostración de que no siempre los ejecutivos del mercado pueden manipular a su antojo a los consumidores y de que, aunque nos parezca trivial e incluso grotesco tanto escándalo por un jarabe de zarzaparrilla con gas, en ocasiones los consumidores pueden decidir en contra de las tácticas empresariales.

Eso sí, los expertos en marketing han incorporado la lección aprendida y han llamado a una situación como esta “obituario”. Consiste en imaginar qué sucedería si nuestro producto desapareciera de repente.

Como se ve, y como bien saben los editores de libros, un entierro puede traducirse en ventas masivas.

Más información en Storytelling: branding in practice, de Klaus FogChristian BudtzPhilip Munch y Stephen Blanchette.

Copyright del artículo © Daniel Tubau. Reservados todos los derechos.

Daniel Tubau

Daniel Tubau

Daniel Tubau ha trabajado como guionista, director de televisión, profesor de narrativa audiovisual en lugares como la Universidad Carlos III, la Juan Carlos I, la Escuela de Cine y Audiovisual de Madrid (ECAM), y muchas otras. También ha trabajado en productoras como Globo Media y ha escrito guiones o dirigido muchos programas y series de televisión. Guionista, director y periodista es autor de libros como "Las paradojas del guionista", "El guión del siglo 21"; "La verdadera historia de las sociedades secretas", "Nada es lo que es: el problema de la identidad" (Premio Ciudad de Valencia en 2009), "No tan elemental. Cómo ser Sherlock Holmes", "El espectador es el protagonista" y "El arte del engaño".